京东方科技集团董事长王东升两种替代危机
开创京东方事业的16年间，我始终是一个惶者，天天如履薄冰惶惶然。我认为，只有惶者才有可能成为王者。放眼望去，而今的王者无一例外都曾是惶者。我之所以是一个惶者，是因为任何一个企业始终面临着两种替代之危：一种是产业替代之危，另一种是人才替代之危。
一个企业所能遇到的最大的危机是，在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代;一个企业很难摆脱的危机是，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅侥幸片刻，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。
产业替代：看不见之危
一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期也是客观存在，两者都将决定企业的生命周期，而在产业生命周期中一旦出现替代危机，企业将面临灭顶之灾。
如果企业熬不过产业低潮的冲击，可能会被竞争对手所取代，但他们是你看得见的敌人。也许企业熬过了产业低潮，以为自己幸存下来了，却未发现所在产业正在被新技术或新方式所替代，它们是你看不见的敌人。
所有企业都面临一定程度上的替代危机，头上都有一把悬丝之剑，因为经济发展总会大浪淘沙，只有坚强且顽强的企业才能幸存下来，成为百年名企。谁还记得西门子最早是做什么的?指针电报机。IBM呢?打孔机。英特尔呢?存储器。在经历多次的替代危机之后，他们坚强地嬗变成现在的巨人。
对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患，但大家并没有足够意识到。自从改革开放以来，许多企业都是“各领风骚三五年”，一度繁花似锦，短短几年就雨打风吹去。
改革开放30年，在中国活过20年的企业已寥若晨星。究其原因，我们会发现这些逝去企业的寿命都与其产品寿命紧密联系在一起，而产品寿命受到产业发展周期规律的种种制约，企业无法左右其生命周期。一旦产业发生变化，就算这个企业产品再好也没有用，他们已经被看得见和看不见的敌人替代了。
对于这种替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。京东方在连续两年亏损之后，今年第二季度终于迎来了盈利。这是意料之中的结果，京东方早在进入TFT产业之前已经花了8年时间去计划，去思考，如今，我可以稍微喘一口气了，因为京东方逃过了一次巨大的替代危机：当CRT(显像管)技术和产品被TFT(液晶)平板显示技术取代时，京东方痛苦的转型给企业和员工造成的损失不可复计，但我们庆幸没成为被替代者。然而，我依然是一个惶者，因为没有什么技术是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找化解TFT被替代危机的时间。在这段并不太长的时间里，我有信心去寻找下一艘巨轮甚至是几艘大船。
京东方用8年的“战略前瞻”，5年的“战略执行”，跨越了一场全球性产业替代之危。当全球显示领域在跨世纪之际出现行业转折点时，京东方抓住产业替代的重大机遇，一跃而成中国显示领域的领先者。如今，我们能够在全球性经济危机和产业低潮时勇于投资于6代线和8代线，埋头于技术创新和价值创新，是因为我们站在了显示产业的新战略制高点上，我们坚信只要产业回暖就能收获丰盈。可惜可叹的是，不少原来并肩于京东方的同行已经再没有这样的机会了，因为它们在这场替代危机中已经沉没了。当2003年，京东方以蛇吞象式并购勇闯TFT领域，舆论认为这是一场赌局，其实我们赢的不是侥幸。
推己及人，我希望中国企业能走出替代危机的泥潭，出现世界级的大企业，这肯定是京东方的理想和目标。很多中国企业疯狂地去投资搞多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，但其结果往往是耗尽了自有资源。通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在开放的中国，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化并非应对替代危机的法宝。
中国企业必须认识到替代危机是一定会发生的，而且应该积极行动起来，从两个层面上来应对替代危机。一个是内部层面，必须随时准备转型，自己替代自己。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把看得见和看不见的对手统统扫入自己的雷达，才能保证企业不断化解替代危机。
英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。IBM从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，也避过了一次次替代危机。因此，企业只要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。
从外部层面解决替代危机，需要整个社会环境的改变和国家与企业的合作，中国必须发展长期的产业战略投资机制，必须培育出强大的企业来，又强又大才有足够的时间和资源去转型，企业才有应对替代危机的更大生机。
人才辈出：另一种替代
当京东方准备从中国的行业领先者迈向世界领先者，我们是否能够跨越另一种替代之危：一个世界级企业所需的“人才辈出”机制。
得人才者得天下。在5年前，也就是2003年，京东方提出了未来十年的战略目标是“成为显示领域的世界级企业”，同时也提出了“世界级企业必需世界级人才团队”。
目前，京东方乃至所有中国企业面临的最为严峻的战略性挑战就是人才升级。
京东方的愿景是成为显示领域的世界领先企业。在2008年年中，我将这一宏愿划分了五个阶段：跟随者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。客观地说，京东方已度过“跟随者阶段”;目前进入“追赶者阶段”。若在这一市场广阔且前景深远的产业成为“全球领导者”，我现在估计大约还需要15年。
每当想到这个宏伟目标，我都激情澎湃，热血沸腾。在改革开放30年间，中国不少企业在许多细分领域都成为隐形冠军或单项冠军，但在战略性大产业上却鲜见全球领头羊。京东方人是一批坚定“产业强国、企业报国”信念的产业人，我们设定的终极奋斗目标与自身的终极人生价值高度统一。
我自信能够看到这一宏愿变为现实。但是，在我规划这一宏图时，我必须扪心自问，我能否肩负这一宏大使命，并亲手实现这一宏伟目标。
我在京东方领导人位置上，已经干了15年，再干15年也就65岁。在当今中国企业家阵营中，老当益壮者不胜枚举，他们仍在老骥伏枥，志在千里，以炉火纯青之智，不减当年之勇。我衷心敬佩他们，但我不是他们。
我渴望自己的“生命之树常青”，但更希望京东方“基业长青”。然而，一个企业的“基业长青”绝不能依赖于一个人的“生命之树常青”。我们这一代领导团队是京东方事业的开拓者，我们应该同时担当传承者，甘为人梯地让后继者成为光大者。
在京东方跨越产业替代危机之际，我们就已着手“另一种替代”，这就是京东方后来称之为“百将千才”的人才战略。我在2007年的50岁之时，迈出了我人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始交班。在京东方15周年庆典上，朝气蓬勃的新领军团队集体亮相，平均年龄40岁上下。
这一重大决策出于自知之明。历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。因此，历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。这对于我的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。
我把京东方未来15年的中长期战略仍称之为“成长四阶段”。因为在京东方人心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。
京东方的“领军人才培育策略小组”对“潜在领军人才”的搜索目标已到25岁上下的年轻人。遥想15年前，我临危受命于京东方前身的北京电子管厂，领导这个亏损7年的老牌万人国企跨越难关时，只有35岁。因此，我相信一点：“江山代有才人出”。